?

Log in

Проектный бизнес и модели его успеха


Применительно к проектному бизнесу существуют, по крайней мере, три успешных модели для российских условий. Существование не одной модели, а целого спектра моделей проект­ного бизнеса вызвано тем, что термин "проектный бизнес" охватывает значительно больший круг вопросов, чем известный термин "управле­ние проектами". Различие касается, прежде всего, основных целей биз­неса: прибыль, активы, капитализация, социальное положение и т.д.
Отдельные компоненты бизнеса могут быть формализованы или до­кументированы в формате корпоративных стандартов. Например: тех­нологическая карта производства, стандарт качества, схема управления компанией. Построить единую модель бизнеса невозможно.
 
Модель №1. Гарантированный рецепт успеха
 
Существует простой рецепт успешного проектного бизнеса, обла­дающий высокой степенью гарантии. Бизнес-модель, содержащая та­кой рецепт, называется "буквальное копирование западной модели проектного бизнеса". Российская компания, намеренная внедрить эту модель, должна выполнить 5 пунктов:
 
1.       в качестве менеджеров проектов принимать на работу только спе­циалистов, сертифицированных по стандартам PMI или IPMA; в среднем число сертифицированных специалистов должно равнять­ся числу проектов;
2.       провести обучение и тренинга всех других специалистов, задейс­твованных в реализации проектов; еще лучше направить работни­ков на стажировку в западные компании;
3.       разработать и внедрить комплексную систему корпоративных рег­ламентов, стандартов, инструкции; количество документов быть не менее 500; система должна охватывать все бизнес-процессы компании; в систему должны быть включены практически дословно модели PMI или IPMA;
4.       принять на работу специалистов западного происхождения, чис­ло иностранцев по отношению к управляющим или инженерным работникам-резидентам должно составлять, как минимум 1:10; в любом случае, число иностранцев должно быть не менее пяти; до­полнительно необходимо привлечение западной консалтинговой компании, в частности, из уже присутствующих на российском рынке;
5.       применять предыдущие четыре пункта минимум 3 года.
 
В России эта модель известна 300 лет. Петр I был первым, кто ее внедрил. Царь применил рецепт для проекта "Северная война". Успех превзошел все начальные ожидания. Россия выиграла войну, Санкт-Петербург был построен, Россия перешла на развитие по новой траектории.
Секрет рецепта состоит в необходимости буквального следования всем пунктам модели. Попытки копирования предпринимались и в те­чение почти ста лет перед Петром, например, создание полков немец­кого строя. Большого успеха эти начинания не принесли. Петр, благо­даря своей природной гениальности, понял необходимость полного и буквального копирования. Отсюда: первый воинский устав (корпора­тивный стандарт), прием в армию иностранцев, бритье бород, евро­пейские одежды, курение табака, питие кофе и иных напитков, танцы, учебники, реформа алфавита. Академия, выращивание картофеля и тому подобное. Даже национальный оплот, православная церковь под­верглась реформации: место митрополита занял Синод.
Петровский пример показывает наряду с гарантированностью моде­ли копирования также и главную ее проблему: для применения рецеп­та требуется сверх-мобилизация ресурсов. Петр обладал абсолютной властью в не бедной стране, поэтому для него проблемы ресурсов не было.
Может ли этот внешне простой рецепт применяться для российских компаний? Может, если компания обладает достаточными финансовы­ми ресурсами. По приблизительным расчетам цена вопроса составля­ет 10-50 миллионов долларов, в зависимости от размеров компании. В сумму ВХОДЯТ как прямые издержки, так и косвенные, в том числе, под­держка собственного персонала (в отличие от Петра, современная ком­пания не может позволить себе просто выбросить персонал за борт).
   
Модель №2. Бизнес на основе накопленного опыта
 
Можно строить успешный проектный бизнес без всякого копирова­ния западного опыта. Если в компании накоплен опыт, возникший на основе выполнения многих проектов, то следующие проекты можно выполнять, взяв за образец проекты, успешно выполненные ранее. Эту модель назовем моделью на основе накопленною опыта. Такие атрибу­ты проектов, как проектные этапы, образцы документов и контрактов, календарные трафики и типовые сметы, степень загрузки персонала могут быть скопированы с предыдущих проектов.
 
Преимуществом модели является практически полное отсутствие затрат на ее внедрение. В то же время, модель имеет два недостатка:
  • реальный срок накопления опыта выполнения проектов составляет 5-10 лет — именно за этот срок проектные методы и инструменты становятся привычными для всего персонала компании;
  • если в компании возникнет необходимость выполнения проектов, которые по своему типу или виду деятельности существенно отли­чаются от ранее выполнявшихся проектов, то накопленный опыт может даже оказать вред.
 В России наиболее ярким примером использования модели накоп­ленного опыта является московская строительная программа. В пере­строечный перелом 1989 - 1991 годов руководство города сохранило полностью старый советский опыт, постепенно дополнило его рыноч­ными механизмами и добилось феноменальных успехов. Не каждая столица в мире может похвастаться объемами освоения 5 миллионов квадратных метров в год.
 
Для компании, применяющей модель накопленного опыта, нет необходимости изучать современные методы проект­ного бизнеса. Даже если в компании и начнется переход к но­вым методам, фактически, это будет уже новая компания с новым бизнесом.
 
Модель №3. Адаптации западного опыта
 
Модель буквального копирования западного опыта обладает на­ивысшей степенью гарантии. Это примерно как, если бы российская компания разместила деньги в лучшем американском банке. Как и в финансовой сфере, степень гарантии является обратной стороной эф­фективности бизнеса.
Вернемся к Петровскому примеру. Если условно разделить успех Петра в Северном проекте на цену, которую заплатила нация (в пер­вую очередь числом потерянных жизней), то впечатление о Петровс­ком успехе будет уже неоднозначным. Именно поэтому последние 300 лет Петровские критики имеют почву для СВОИХ рассуждений: зачем было воевать, не лучше ли было направить усилия просто для разви­тия страны, живет же Швейцария отлично без всякого выхода к морю. В оправдание Петру необходимо признать то, что он был первым, кто применил метод тотальною копирования. У него не было предшест­венников, на чьих ошибках можно было бы учиться.
И все же, западный опыт проектного бизнеса доказал свою эффек­тивность. Возникает естественный вопрос: "Можно ли найти иной способ копирования западной модели, за меньшую цену и при сохра­нении эффективности?". Можно, но для этого нужно адаптировать, трансформировать западную систему к российским реалиям. Адапта­ция должна включать:
 
1.     анализ проектных бизнес-инструментов в обшей системе бизнеса:
-       некоторые инструменты просто не могут быть скопированы изолированно от инструментов в других ветвях бизнеса;
-       при трансформации, западные проектные инструменты необхо­димо дополнять специальными российскими инструментами, вытекающими из российской бизнес-культуры, традиций и пра­вовых норм;
-       часто западные инструменты отражают скорее их историческое происхождение, чем современную потребность;
2.      использование советского и российского опыта, российских норм:
-       многие, еще советские, инструменты можно вполне приспосо­бить для рыночной жизни;
3.    подбор пакета инструментов для нужд конкретной компании:
-       на Западе существуют как универсальные системы, так и кор­поративные стандарты; хотя в русскоязычной литературе су­ществуют переводы только универсальных стандартов, это не означает, что западные компании слепо подстраиваются под универсальные схемы; при адаптации под конкретную россий­скую компанию нет необходимости в полной универсальности, что, соответственно, снижает затраты на внедрение;
4.     возможность поэтапного внедрения;
5.      возможность вариативности в зависимости от вида деятельности:
-      адаптированная модель должна работать как конструктор для построения систем под конкретный вид проектов;
 
 Адаптированная модель это сплав западного, советского и российского опыта и знаний. Модель позволяет конструи­ровать полноценные системы проектного бизнеса под конк­ретную компанию.

Comments

September 2010

S M T W T F S
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
2627282930  
Powered by LiveJournal.com