?

Log in

Организационное окружение проекта

   От организационного окружения проекта зависит выбор стандартов и процессов управления проектом. Например, если в компании хорошо развита система бюджетирования и определены регламенты, то финансирование всех проектов будет происходить в произвольном режиме, без каких-либо существенных затруднений и временных издержек. Поэтому перед тем как начинать проект, необходимо провести анализ окружения, изучить бизнес-процессы компании, взвесить все слабые и сильные стороны, учесть все риски, рассмотреть действующие правила и политики, структуру исполняющей организации, которая накладывает ограничения на доступность ресурсов.

   Структура организаций подразделяется на 5 основных типов:

1) Функциональная, классическая иерархическая структура, обычно представляет собой тяжелую бюрократическую машину, каждый сотрудник имеет одного руководителя, персонал группируется по специальностям, производство, маркетинг, продажи, отчетность, сопровождение и т.д. Содержание проекта ограничено рамками функционального подразделения. Крайне не эффективна в случаях, когда необходимо взаимодействие между подразделениями, которое происходит на уровне руководителей.



 
2) Проектная структура, вся деятельность компании реализуется в виде проектов, члены команд часто собраны в одном месте, большая часть ресурсов задействована в работах проектов, а менеджеры проектов в значительной степени независимы и обладают большими полномочиями. В проектных организациях отделы, подчиняются менеджеру проекта, выполняют функции обеспечения и поддержки других проектов. Слабой стороной является необходимость разработки гибкой системы мотивации, постоянный контроль персонала со стороны менеджера проекта, который должен быть опытным профессионалом, обладающим коммуникативными навыками. Часто, эффективность сотрудников, задействованных в проекте, снижается по мере приближения к завершающей фазе, это связано с тем, что люди пытаются защитить себя от неприятностей, задаются вопросами: "Срокзавершения проекта близок, чем я буду заниматься, когда проект завершится? А пригласят ли меня на другой проект?", а в это время им поступает более выгодное предложение поучаствовать в другом проекте. Очень важно для менеджера проекта не упустить этот момент, вовремя оказать управляющее воздействие, замотивировать ключевых сотрудников.

 


Далее следуют матричные организации, представляющие собой сочетание функциональной и проектной организаций.

3) Слабая матрица. Слабая, с точки зрения управления проектом, т.к. сохранены многие характеристики функциональной организации и функции менеджера проекта соответствуют функциям координатора или диспетчера проекта, а не менеджера. Координатором проекта назначают одного из сотрудников.



4) Сбалансированная матрица. В этом случае у нас появляется менеджер проекта, и четко прописываются правила взаимодействия сотрудников с менеджером проекта, который в свою очередь наделен не всеми полномочиями по управлению проектом и финансированием проекта. При такой структуре, для учета рабочего времени сотрудников используются time-sheet-ы (листы учета рабочего времени и расходов), где указываются выполненные работы.



5) Сильная матрица, используется в крупных компаниях. Обладает характеристиками проектной организации, в данном случае присутствует штатный менеджер проектов с широкими полномочиями, а так же входящий в штат управленческий персонал проектов. Так же преимуществом является то, что персонал полностью подчиняется менеджеру проекта, задействуется на время выполнения проекта, по его завершению люди возвращаются обратно к своим функциональным обязанностям. Для менеджеров проектов, проблем становится меньше, потому что они объединены в одну структуру, например проектный офис или группу координации проектов, где появляется руководитель проектного офиса или директор проектов, он же спонсор, задачей которого является решение проблем и распределение на уровне ресурсов для всех проектов на предприятии. Функциональные руководители сообщают о доступных ресурсах, которые они могут выделить проекту. В случае если появляется потребность в сотруднике с определенной специализацией и квалификацией, то группой управления проектами составляется заявка на подбор соответствующего требованиям человека. После чего инициируется поиск сотрудника по компании, затем в регионах, если найти подходящую кандидатуру внутри организации не удается, то приглашается специалист со стороны.



Чаще всего используется смешанная организация, с использованием всех вышеперечисленных структур на разных уровнях иерархии. Например, даже полностью функциональная организация может создать специальную проектную команду для управления критически важным проектом. Такая команда может обладать многими характеристиками команды проекта в проектной организации, а так же может включать работающий с полной занятостью персонал из различных функциональных подразделений, может разработать свой собственный набор рабочих процедур и может работать вне стандартной для данной организации формализованной структуры отчетности.  

  

Comments

September 2010

S M T W T F S
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
2627282930  
Powered by LiveJournal.com